Wie sich Konflikte entwickeln und warum es so schwer ist, sie anzusprechen

Konflikte schwelen, steigen an, ex- oder implodieren, chronifizieren – und machen das Leben am Arbeitsplatz, die Zusammenarbeit schwer… Konflikte am Arbeitsplatz anzusprechen ist meist schwer. Weil man emotional verstrickt ist. Weil man es nicht gelernt hat, auch als Führungskraft. Weil man denkt „das wird schon wieder, wir müssen uns nur auf die Sache konzentrieren“… Auch wenn man weiß, das funktioniert nicht. Das Modell der Fieberkurve zeigt gut, wie sich Konflikte entwickeln. 

Aber zunächst ein persönliches, ein alltägliches Beispiel.

Mein Konflikt am Arbeitsplatz

Ich erinnere mich gut an einen Konflikt mit einem Kollegen auf gleicher Hierarchiestufe in einem meiner festen Arbeitsverhältnisse. Ständig, so empfand ich es, kritisierte er meine Arbeit, auch in Meetings und bei unserer gemeinsamen Vorgesetzten. Ich war bemüht, seine Vorwürfe zu entkräften und den Erfolg der Arbeit meiner Abteilung bei den Kollegen und Vorgesetzten herauszustreichen. Also ganz sachlich dagegen zu halten.

Am Liebsten aber ging ich ihm aus dem Weg, denn bei jedem Zusammentreffen hatte ich Stress, ob wieder  Vorwürfe kämen. Emotional war ich längst völlig verstrickt, ich war empfindlich, aufgebracht und verletzt. Natürlich, ein Teil in mir wollte den Konflikt ansprechen. Aber wann, und wie? Wenn es eine günstige Gelegenheit gäbe… Die gab es nie. Schließlich sprach ich mit meiner Chefin. Die meinte, damit habe sie nichts zu tun, wir seien ja erwachsene Menschen und müssten das selbst lösen.

Ich hatte im Übrigen auch einen Vorteil aus diesem Konflikt: Mein Team stand zu mir, der „Feind“ im Außen schweißte uns zusammen. Was mich möglicherweise davor bewahrte, das Konflikte unter meinen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern sichtbar wurden und ich in die unangenehme Lage der Vorgesetzten gekommen wäre, diese Konflikte anzugehen. Denn natürlich gehört das zu den Führungsaufgaben.

Genug von meiner Geschichte, ich arbeite dort nicht mehr, der Konflikt wurde nie gelöst und ist nun schlicht nicht mehr relevant für mich. Aber er war ein wichtiger Motivator, dass ich professionell Klärungshilfe bei Konflikten gelernt habe, im Rahmen meines Masterstudiums Coaching.

Die Fieberkurve von Konflikten

Ich glaube nicht, dass „zehn Tipps, wie Sie Konflikte in Ihrem Team lösen“, einer Fach- oder Führungskraft weiterhelfen – wenn man nicht vorab begreift, wie Konflikte emotional verlaufen und die eigene emotionale Verstrickung erkennt und akzeptiert.

Dabei kann die Fieberkurve Konfliktentwicklung helfen.

Konfliktkurve

Konfliktkurve

Links unten sind es gesunde 36 Grad. Und das Eisbergmodell der Kommunikation: Über Wasser sehen wir die Sachebene unserer zwischenmenschlichen Kommunikation, unter Wasser die Beziehungsebene, die im Konfliktfall auch am Arbeitsplatz mächtig nach oben bohrt.

Anfeindungen, Nadelstiche, Kritik sammeln sich an. Die Fieberkurve steigt und gerät in erhöhte Temperatur, 37 Grad, latenter Konflikt. Hier ist der Punkt erreicht, wo man selbst schon emotional verstrickt ist, verletzt, wütend – das Ansprechen des Konfliktes scheint noch möglich, aber irgendwie ergibt es sich nicht…

Das Fass füllt sich, aber keiner unternimmt etwas, das Fieber steigt. Ist der „Point of no return“ überschritten, ist es nicht mehr möglich, ruhig über den Konflikt zu reden. Man wird empfindlicher, würde gerne ausflippen, beherrscht sich. Weitere Vorfälle füllen das Fass.

Der Punkt des Überlaufens ist nah. Wird die 40 Grad Erhitzung überschritten, kann es zu einer Explosion kommen. Man schreit sich an, wirft sich unflätige Dinge an den Kopf.

Nun, da einmal Dampf abgelassen wurde, wäre ein guter Zeitpunkt, drüber zu reden. Leider ist das im Alltag eher nicht so, das „Schwann drüber“ und „Ich hatte einen schlechten Tag“ Prinzip lässt den Konflikt wieder ansteigen, möglicherweise bis zur nächsten Explosion.

Statt dass es zu einer Explosion kommt, ist es auch möglich, dass sich eine Konfliktpartei gänzlich zurückzieht. Dann ist der Konflikt erkaltet, aber nicht gelöst. Man ist kalt gegenüber dem Konfliktpartner, scheinbar sachlich. Zusammenarbeit ist nur noch Dienst nach Vorschrift. Manche arbeiten so über Jahre.

Ziemlich komplex also, solch ein Konflikt. Egal, ob unter Kolleginnen und Kollegen, zwischen Vorgesetzten und Mitarbeiterinnen/Mitarbeitern, zwischen Abteilungen, in deiner Projektgruppe… Dabei ist das Verstehen in der Konfliktklärung die Voraussetzung für jede realistische Lösung und nimmt in der professionellen Bearbeitung die meiste Zeit in Anspruch.  Das ist zunächst schwer auszuhalten. Aber langfristig ist es die einzige Möglichkeit, schwere Konflikte anzugehen.

Quellen für das Modell sind Thomann, Christoph: Klärungshilfe, Konflikte im Beruf und Glasl, Friedrich: Konfliktmanagement.

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