Warum nicht sein kann, was nicht sein darf!

Was emotionale Grundbedürfnisse mit Krisenkommunikation zu tun haben

Wir alle haben ein grundlegendes Bedürfnis, uns als kompetent zu erleben. Es ist ein existenzielles Bedürfnis: sich sicher zu fühlen, dass man die Umwelt im Sinn der eigenen Ziele beeinflussen kann. 

Die Psychologie spricht auch von Kontrollmotivation. Haben wir dagegen das Gefühl, den Anforderungen einer Situation nicht (mehr) gewachsen zu sein, entwickeln wir Hilflosigkeit und Angst. In einer solchen Situation neigen wir dazu, die Wiederherstellung unseres Kompetenzbedürfnisses als handlungsleitend zu sehen.

Wir machen im „gewohnten Trott“ weiter, statt uns einzugestehen, dass wir die Sache nicht mehr unter Kontrolle haben.

Abweichung bringt Beschämung mit sich

Dazu kommt, dass wir die in unserer Gesellschaft als allgemeingültig angesehen Regeln des Umgangs nicht verletzen wollen. Denn das kann ein Gefühl der Peinlichkeit auslösen, wir fühlen uns beschämt. Das greift auch, wenn wir dem (vermeintlich) erwarteten Bild nicht entsprechen, das wir von einer Person in unserer Situation haben.

Die Salamitaktik

Das vermag zu erklären, warum Manager in Krisensituationen häufig der Salamitaktik folgen: Ich gebe nur zu, was sowieso schon als Fehlverhalten bekannt ist und schütze so mein Bild als kompetente Führungskraft. So zumindest der (emotional gefasste) Plan.

Umso schlimmer, wenn die gesellschaftliche Erwartung, wie eine Führungskraft zu sein hat, welche Werte sie zu vertreten hat, sich ändert: Bis gestern hat sich doch niemand darum geschert, wieviel Geld die Führungselite für Reisen ausgibt (ADAC), wie die hohe Fallzahl an Transplantationen zustande kam (Transplantationszentren überall in Deutschland) oder wer sein Geld in der Schweiz steuerfrei hielt.

Ich, ein moralischer Abweichler, gar ein Verbrecher? Nein, das kann nicht wahr sein, also stimmt es nicht, die anderen müssen falsch sein…

Gute Selbstführung fängt vor der Krise an

Häufige Reaktionen sind Einigeln und Schockstarre oder Angriff. Auch das ist menschlich verständlich, aber nicht das, was gute Krisenkommunikation ausmacht.Die setzt gute Selbstführung voraus. Das heißt, sich selbst immer wieder kritisch und offen zu betrachten, nicht erst in der Krise. Denn in dieser reagieren wir nicht reflektiert, sondern nach gewohnten Schemata, für anderes bleibt gar keine Zeit.

Die hohe Kunst der Selbstreflexion braucht ruhige Zeiten. Und sollte Routine sein, für jede Führungskraft.

 

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